上线不到两年，就轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后。“10年3000亿”、“网上再造一个苏宁”，体量千亿的零售大鳄正雄心勃勃地在电子商务的道路上一路狂奔。苏宁易购强势崛起，是张近东与京东商城老板刘强东之间关于中国零售界话语权的争夺战？苏宁，这个中国最具实力的传统零售企业究竟能否做好电子商务？对决京东，苏宁强在何处，弱在哪里？张近东的网上再造苏宁梦能否成真？
“李国庆打电话给我说不要打价格战，我说我们不是在打价格战，如果是打价格战的话我会直接标明‘一折起售’，你敢跟我玩吗？你玩不起的。”
苏宁易购总经理李斌在接受《经理人》采访时，其话语明显让人感觉出几分霸气。不可否认，这个背靠家电零售巨头苏宁电器的新生B2C公司，任何一个市场动作都无法让竞争对手忽视。
2011年10月31日苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。京东商城随即迅速应战，推出全场图书“1～3折限时抢购”，而当当网则更进一步，宣布“图书满100送200”。当当网CEO李国庆直言不讳，“这一促销是对某网站‘0元购书’的报复性回击”。
一时间，三家B2C企业围绕着图书价格战上演的“三国杀”，充满了火药味。李斌说道：“我之前没有想到我们上图书会给他们带来那么大的压力，所以他们有点措手不及。”
京东与当当们的紧张不是没有由来的。苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
“睡狮”惊醒
但现有的成绩，距离苏宁集团大老板张近东的期望还很远，“从现在国内的销售量来看，苏宁易购仅次于京东，但这个规模我们看不上眼”，他给苏宁易购定下的指标是“十年3000亿”、“网上再造一个苏宁”。
虽然这个数字被当下的电商圈笑话“张近东拍脑袋”，但却反映出张近东对电子商务态度上的180度转弯—仅在两年之前，他对B2C电子商务还是那样的不屑一顾。
就在张近东态度一进一出发生逆转的两年间，中国的零售业格局发生了翻天覆地的变化。线上零售方面，B2C行业连年以200%～300%的速度在爆发式增长，而线下零售市场不过每年20%～30%左右的速度增长，这种速度上的巨大落差，谁都能意识到未来的市场格局将会怎样。
据李斌分析，当前美国零售业的格局是互联网线上销售约占总比例的10%，线下传统销售依然占据90%的绝对比例。纵然有美国这个成熟的市场作为标尺，或许可以乐观，因为以中国当前B2C行业的发展节奏，即使发展到极限，线上销售也不可能超过20%的比例。但是一个无法忽视的问题是，线上20%的份额所拥有话语权却很可能超过50%，也就是说，未来整个零售业的规则将是由线上零售这块决定的。
在中国B2C行业高速增长的背景下，刘强东领导的京东商城正在强势崛起。以销售3C产品起家的京东，2010年销售额已经突破100亿，2011年销售额预计300亿。以苏宁电器今年预计900亿的销售额衡量，京东的规模已经是小半个苏宁电器了，苏宁电器成立已经超过20年，而京东成立不过7年时间。虽然京东的个头与苏宁比依然相差很远，但是考虑到京东在自主经营式B2C行业37.8%的市场份额，很大程度上已经掌握了B2C行业的话语权。而未来中国整个零售市场格局的话语权将决定于线上零售，那么按这个发展轨迹下去，线上的京东在中国零售界的话语权将强于线下最强的苏宁。
如果张近东在与刘强东的竞争中输了话语权，那么刘强东将成为整个零售业的规则制定者，苏宁电器的最终落败就基本不存在什么悬念了。
随着B2C行业的日益火爆，这个大棋局张近东看得日益清晰。因而，苏宁易购就日益成为张近东的一颗战略性棋子。苏宁易购这颗棋子，属于进攻式防守，在保护苏宁电器的线下零售市场话语权的同时，迅速地将线上销售规模做大，谋求在B2C行业的最大话语权，以与京东抗衡。
李斌也直言不讳地表示：“现在整个中国B2C市场占到全国零售总额3%都不到，美国作为成熟的市场占比也不过10%左右，中国发展再快10年以后也不可能占到20%。核心一定是在线下，我们只是在这20%中抢更多的份额而已。”
2011年初，苏宁易购实施独立运营，成为与线下连锁店平行的运营实体，便是张近东战略思维的直接体现。而苏宁易购由苏宁集团的二号人物孙为民直接领衔，外加在过去征战中功勋卓著的集团副总裁凌国胜具体执行，足以说明张近东对于苏宁易购的战略性重视程度了。
张近东为了推进其B2C战略的实施，苏宁电器于今年6月发布定向增发股票预案，宣布募集55亿元资金，其中超过30亿元的资金用途与B2C战略有关。
张近东的战略意图不可谓不清晰，战略目标不可谓不明确，战略决心不可谓不坚定，其以千亿规模的体量切入B2C市场，无怪乎电商圈内要惊呼：“睡狮”醒了。
高调背后的争议
11月11日，借着集团新总部大厦落成之际，苏宁广邀全球供应商齐聚南京，畅谈苏宁未来十年的电商战略。在这次供应商大会上，张近东抛出一个颇具噱头性的论调：“保持高调是做电商的捷径。”
一贯低调务实的张近东这次对“高调”似乎有所体悟，在当前电商行业“跑马圈地”的阶段，高调意味着眼球，有了眼球便有了影响力，有了影响力便能带来用户，得用户者得天下。这个逻辑，对于经历过与国美血拼市场蛋糕的张近东来说，不会不明白。君不见马云当年与eBay争夺C2C市场时的口水战，为马云节省了不少广告费，最后淘宝还拿下了C2C市场90%的份额。此后无论京东的刘强东抑或凡客的陈年，都是惯例性地保持高调。
苏宁自从进军B2C行业以后，从张近东到孙为民，从凌国胜再到接任者李斌，无一不是以高调的形象出现在媒体面前。
与高调相伴随的，是外界对苏宁易购的争议。电商圈对这个从传统零售界横杀进来的B2C新手，充满了矛盾心理。一方面，他们胆寒于苏宁强大的供应链管理能力、完善的信息化系统、完备的物流配送网络，这正是B2C企业最为薄弱的环节；另一方面，他们对苏宁的电商基因、线上线下销售协调、仓储物流资源分配等问题又持严重怀疑态度。
正因如此，苏宁易购高调宣称的业绩数据，电商圈普遍觉得不靠谱。对于苏宁易购前三季度40.79亿元的销售额，素有华南电商代表人物之称的华强北在线副总裁龚文祥，就向《经理人》提出了他的质疑：“从外部查询数据来看，其alexa排名1555，每天访问量大约70万，按照B2C行业平均3‰的转化率计算，每天订单大约为2100单，以2000元/单计算，一年下来也才15亿销售额。”而另一位不愿透露姓名的某B2C企业副总裁也做了一个近似的计算：“如果苏宁易购40亿的销售额是真实的，那么按照其网站流量计算，他的流量转化率大约为2%，这个数字大大高于6‰的行业水平，如果按照正常的流量转化率测算，其销售额应该在20亿元左右。”
为此，《经理人》专门向苏宁易购请求提供订单数量、流量转化率、客单价等数据，以核算其销售额的真实性，但苏宁易购以“公司规定，部分数据不能对外”为由婉拒了本刊的要求。
正因为苏宁易购的销售额与推算数据之间的明显落差，外界普遍认为其销售额有可能是部分线下销售导入线上。也是这个原因，第三方监测机构艾瑞咨询在核算苏宁易购2010年的销售时，仅将其中10亿元计入其真正B2C交易额。
平行运作、独立发展，是张近东对苏宁内部线上B2C与线下实体店之间做出的原则性规定，但如果将线下交易刻意引导到线上来，则打破了二者之间的隔离，进而引发线下与线上之间的利益冲突，“其原电商总经理凌国胜因为这点引咎辞职”，某知情人士表示。
据了解，这种线上、线下的利益冲突不仅体现在销售层面，还体现在市场推广预算分配上的争议。有知情者向《经理人》透露，在凌国胜的任上，还发生过苏宁易购的“市场推广支出因超额而无法报销”的情况。
对于凌国胜卸任苏宁易购总经理职务，虽然苏宁集团上下都统一口径，是因为“身体原因”，但是外界却更多认为是内部利益冲突问题。这也从侧面折射出，即使精细化管理非常成熟的苏宁集团，即使张近东的战略决心如此之坚定，但在实施B2C战略过程中，依然难以协调好内部管理上的利益冲突问题。纵然凌国胜因为过去在上海大区的辉煌战绩而在集团内拥有不小的话语权，况且还有集团二号人物孙为民的居中协调，但依然无法避免他的黯然离场。
图书配送的挑战
图书频道的上线，是李斌接任凌国胜出任苏宁易购总经理之后打响的“第一枪”。李斌说：“当我们把苏宁易购定位为一个综合类B2C网站时，就已经注定了我们要上图书。首先，图书标准化程度很高；第二，中国最早的网购群体就是从图书开始的；第三，我们认为图书这个行业还有很多空间可以挖掘的。”
其实，对于图书的上线，李斌没有点破的另外一层战略考量是，图书的上线意味着货品的丰富，意味着网站流量及用户量的增加，意味着网站黏性及重复购买率的提高。这也是为什么京东与苏宁易购从3C家电向百货转型时，都首先选择切入图书市场的原因。
孙为民表示，苏宁易购如果每天没有300万～500万流量就不足以支撑下去，所以现阶段首先要把网站做热。
对于《经理人》记者问及李斌“第一枪”的成绩，他表示：“之前每天的订单大约是2万多，上了图书以后每天的订单接近30万单。”
图书订单的爆仓，带来的是物流配送的压力。11月2日，是易购图书上线的第三天，苏宁易购物流部负责人乔勇还是有些担心：“虽然提前准备了一些物流资源，但还是不踏实，昨天连夜对各地的物流资源又进行微调，希望通过我们的服务能给顾客带来好的体验。”
但是乔勇的努力并未很好地解决问题，一周以后用户的投诉纷至沓来。11月10日，一位网友在微博上抱怨他在苏宁易购上购买图书的经历：“9本书送6次，服务没问题，但你们就没考虑到客户的时间吗？并且，第6次还有1本书未到。”
只要在新浪微博上稍作搜索，对苏宁易购此次图书促销类似的抱怨并不少见。李斌也坦承：“这次图书的上线给我们的配送造成了一定的压力，这段时间我们一直在处理，我相信我们再有一段时间就能妥善解决。”
一个订单9本书，却分成了6次配送，让用户签收6次，为什么会出现这种伤害用户体验的事情？李斌解释道：“由于消费者购买的产品存储的地点不同，所以就会导致有的可能在北京、有的可能在上海、有的可能在南京。实际上我们早就知道这个问题，只是由于前期我的产品主线是大件电器，所以问题不是太突出。随着我们图书的上线，这个是一个技术上的问题，我们已经有了解决方案。”
苏宁易购物流部负责人乔勇表示：“目前我们正在考虑订单合并，预计近期将会拿出具体的合并方案，希望能给我们的顾客减少麻烦。”
这个订单合并方案即：将订单中处于不同配送中心仓库的图书，分别移仓到离用户最近的配送中心仓库，在该仓库完成图书的合并，再将打包之后的图书送到配送点进行“最后一公里”的配送。李斌说道：“我只要在DC仓利用信息化把这个功能加进去，在某一个时点安排某一个人去做这个事情就ok了。”
实际上，图书购物体验最好的当当网，早在几年前就已经采用这种方式合并图书订单了。比如，本刊记者在深圳下单订购了5本图书，其中3本在广州仓库、2本在北京仓库，当当网先将北京的2本图书发往广州仓库，完成合并之后再发往深圳的配送点。
在信息化系统中增加一个“合并订单”的功能，对于原本仓储物流信息化系统就很完善的苏宁来说，并不是什么大的瓶颈，但“9本书分6次送”还折射出另外一个问题：苏宁易购对于线上消费者需求的地域分布及类别分布把握不足，9本书中至少有6本不在消费者所在地仓库，为什么做不到让消费者想要的图书尽可能在本地仓库有呢？换做是当当网的话，至少能做到从2个仓库配齐9本书，而不是从多达6个仓库来调货。
由于没有前期的数据积累与分析，苏宁易购无法比较靠谱地测算出某一本图书销售的地域分布及销量状况，从而进行有针对性地仓储备货，而这个问题不是通过完善物流系统可以解决的。“我们对非电器类产品未来的把握还不是很准，我们需要在畅销货品的把握上更加精准一些。”李斌说道。
缺失的电商基因
图书频道上线后短期爆发的问题，仅仅是苏宁这个传统零售巨头进军B2C遇到挑战的一个缩影，线上用户体验问题则给苏宁易购带来更大的困顿。
线上用户体验之于B2C的重要性，李斌非常清楚，为此他上任之后还专门设立了一个500人规模的用户体验优化中心。“这个用户体验中心，用我的话来讲就是，如何把线下客户在旗舰店的享受体验，全部转化成互联网上给消费者带来的虚拟性享受体验，这个是很重要的。”李斌的这个比喻依然带着传统零售的思维痕迹。
李斌说道：“不重视用户体验的，都不适合在苏宁易购干，无论是财务也好，人事也好、行政也好。只有研究线上消费者行为习惯，满足其需求了，我们才能成功。”
然而，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验却并不令人乐观。根据中国电子商务研究中心提供的消费者对B2C企业的投诉数据，本刊制作了一张2011年6月～10月苏宁易购与京东商城的投诉类型分布对比图。
图一 苏宁易购与京东商城的投诉类型对比
通过对比不难发现，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%；而用户对于京东商城的投诉集中在物流配送问题，占比同样高达53%。这也非常鲜明地反映出两家B2C企业的优劣势：苏宁易购强在物流配送，弱在线上用户体验；京东商城强在线上用户体验，弱在物流配送。
网站系统问题成为苏宁易购被投诉的最大类别，反映出苏宁易购的网站系统架构存在不小的缺陷，这是外界认为苏宁没有B2C基因的表现。
根据投诉统计，用户对于苏宁易购网站系统的投诉集中在四个方面：
其一，订单异常。主要表现为订单无故被系统取消、系统显示订单异常、无法提交订单等。这反映出网站系统建设存在某些缺陷，影响到用户的使用体验。
其二，能下单实际却缺货。能成功下单，说明网站后台系统显示该产品有货，而仓库不能发出货，则反映出苏宁易购的库存数据系统与网站后台数据系统的衔接设计还存在某些缺陷。
其三，无法支付。用户在苏宁易购上下单时，常有提示无法支付或者易付宝)出错等问题，这说明苏宁易购的支付系统存在某些缺陷。
其四，电子优惠券问题。苏宁易购提示用户一张半价券只能使用一次，但是用户重复使用系统却依然提示订单成功，等到发货时才通过人工的方式发现用户重复使用半价券进而取消发货，这说明苏宁易购有关半价券的系统设置存在漏洞。
关于易购的网站系统问题，一位刘姓网友的投诉最为典型：“8月17日充值4000元到苏宁易购易付宝，购买下单，付款时报页面错误，联系客服说让重复下单，还是错误，又联系客服，给同样答复，一直持续了3天下了6次单，同样报错。”为此，这位网友抱怨苏宁易购“把客户当小白鼠一样给他们测试系统”。
B2C的网站是消费者进行网购的“门厅”，相当于进入到线下旗舰店的展厅，如果走进去的感觉不佳，后边的购买、付款、收货就无从谈起。同样，消费者在进行网购时如果不能做到流畅地使用网站，也将影响到成交率。
更进一步，使用网站的不流畅，消费者在网站上点击留下的数据轨迹就不自然，而这必然影响到苏宁易购对线上消费者行为习惯与需求的分析及把握。
IBM绑架苏宁易购？
对于图书频道的上线，孙为民表达了他对网站系统的担心：“苏宁易购现在的平台仍沿用订单、库存的流程来操作，在访问量少的时候，这是一个科学的办法，但访问量一旦放大就会因库存访问过大而使系统反应慢。”这正是网购用户所诟病的苏宁易购系统缺陷之一。
电商IT人士陈烨有好友在苏宁易购任职，几个人经常碰在一起讨论B2C技术，因而对苏宁易购的B2C系统有所了解。对于孙为民提到的系统响应缓慢问题，陈烨分析道：“苏宁易购应该是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低，属于信息化的四级阶段。而适应互联网环境下的爆仓型处理方式来看，就需要采用批量审批处理方式，属于第六级信息化阶段了。苏宁易购的信息化显然还要跟上互联网业务发展速度，否则很难应付订单爆仓局面。”
对于苏宁易购的B2C系统缺陷，从事服装类B2C的维棉副总裁董强进一步分析道：“库存是前台网站、后台订单处理、库房管理都会并发访问的关键业务数据。在电子商务环境中，库存变化比传统模式迅速很多，一秒钟的订单数，意味着多品种货物库存状况更新。如果库存发布、同步机制不合理。就会产生两种问题：第一，库存同步出现差异引发超售等库存异常；第二，各系统同时访问库存，成为系统瓶颈。”
苏宁易购的整个B2C系统由IBM完整提供，并且是从2005年为苏宁架设传统零售信息系统的基础上延伸过来。在获悉孙为民担忧之后，IBM苏宁易购项目组成员之一的姚昱盛感叹道：“咱的系统在面对巨大并发数的情况下很难hold住啊。”
专做家居业B2C的空间网CEO庄帅表示：“IBM的B2C系统在美国有些成功经验，在国内目前成功经验较少，真正参与全程实施的是苏宁易购。”
对传统企业而言，进军电子商务都存在缺乏电商人才的问题。苏宁电器也不例外，凌国胜之前还在苏宁易购总经理任上时，就曾向《经理人》记者感叹：“很缺人啊，想找一个满意的CTO，一直都没有找到。”苏宁只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。
IBM提供的IT架构究竟能否适应中国快速发展的电商环境？能否解决好苏宁易购系统响应缓慢的问题？
服装B2C维棉副总裁董强分析认为，这决定于两个因素：
“第一，互联网企业的特点就是不断试错，快速调整。技术外包后，是否具备快速响应的能力？对于将技术外包的公司，我感觉做到这点，难度非常大。考虑到成本，可能连试错的勇气都没有。”
“第二，项目团队，包括甲乙双方的经验积累和技术能力是否足够。在IT基础架构这块，IBM应该能够hold住。但是在IT应用这个层面，我猜可能有欠缺。电商的系统太大、太复杂，而中国的电商应用也就这么三五年时间，系统流程的最佳方案远未完全成熟、成型，外包出去就是当小白鼠了。”
由于IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有诞生成功的案例，苏宁易购似乎更像是被IBM绑架的试验品。但是基于苏宁缺乏电商人才储备这个背景来看，除了外包给IBM别无选择。
物流配送系统的底气
把问题一项一项剥开来分析，似乎多数情况都不利于苏宁易购，难道注定苏宁的B2C战略要折戟沉沙？
但业界并不这么认为。库巴网副总裁彭亮就表示：“苏宁易购的优势体现在供应链、信息化系统等方面。”李斌颇为自豪地表示：“不是说明天你有钱就立刻能把供应链完善起来，就能把人才梯队建起来，就能把信息流建起来，所以从这方面来说他们还无法跟我们去竞争。”
供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商矮几分。从某种意义上说，B2C竞争到最后就是物流配送的竞争，而这正是苏宁的强项所在。
当然，外界也不乏质疑苏宁线上、线下销售冲突及物流整合的问题。在张近东看来，这个问题并没有外界想象那么严重，其在做战略规划时就已经把相关问题考虑进去了。从苏宁电器今年6月发布的55亿元的募集资金使用规划来看，其已经将苏宁线上、线下的物流协调问题进行了综合设计。
图二是苏宁的物流配送示意图，苏宁根据其线上线下设立了两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制—大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配。
在由苏宁易购独立控制的小件商品物流管理中心，将在全国设立8～10个全自动化的配送中心，分布于南京、北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等8个城市。8个自动化的配送中心再依托实体门店腾出部分空间设立配送点。李斌说道：“我扩建配送点比谁都快，可以在一夜之间将一千多家门店扩建成配送点。”从配送点到消费者的“最后一公里”，由苏宁易购自己组建配送队伍。“目前小件配送人员全国大约是2000多人，接下来还要大量增加，一方面通过招募一方面通过内部调配。”
而由线上线下共享的大件物流配送部分，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，皆不设立优先级，也就是说线上、线下是平等的。李斌说道：“线上、线下都有的产品方面，我们的采购、仓储是共享的，产品的分配也不会由人工去干预，由系统自动分配。比如到今天下午4点钟，易购卖了1万台，库存也只有1万台，那所有货都是易购卖了。按照系统的设计，谁先卖谁先取。目前线上、线下产品的重叠度相对还是比较高，但是随着品牌商的介入以及我们对线上消费者需求的把握更加准确以后，产品的差异化会逐渐错开。”
跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。
在目前电商普遍在追求物流速度的背景下，苏宁易购物流负责人乔勇提出了一个更高层次的物流理念：“其实越来越多的网购族，慢慢对网购开始适应，他们也从最开始的追求物流及时性，转向物流准时性。”也就是说，并不是每个消费者都追求送货的速度，电商物流配送的最高层次是，“在指定的时间送到消费者指定的地点”。
而对于线上线下可能产生的价格冲突问题，李斌解释道：“我们不担心，即使对线下有影响，也不是苏宁易购对线下的影响，而是整个B2C市场对线下的影响，消费者如果离开线下，即使不到苏宁易购也可能到其他B2C去购买。所以苏宁易购完全不考虑对线下的影响，这个问题整个苏宁集团是非常明确的。”
这样一整套无缝对接的线上线下供应链及物流配送系统，由于整个苏宁的体量，其规模优势及网络覆盖密度，使得其他电商短期内难以超越。这也正是苏宁易购进军B2C的底气所在。
李斌总结道：“B2C市场一定要实现从投资性驱动向经营性驱动转型，但是在B2C行业我们看到好像没有人在谈盈利，都在说做规模、占市场，除了烧钱还是烧钱。像京东商城说去年做了103亿净亏10个亿，好像这是很光荣的事情，我真是觉得很奇怪，这样的企业再下去怎么办？所以像苏宁这一类的有零售基因血统的企业进入电子商务行业，一定会促进这个行业的良性循环。”
IBM电商咨询顾问段新乙认为：“电子商务的核心是商务，京东、当当等纯电子商务企业，对于商务的理解深度是远不及传统企业的，这就给了传统企业介入电子商务很大的机会。”
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